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Rara vez una vida que se ha ido tan prematuramente ha tenido un impacto tan grande como la de Claude Dauphin, que murió el 30 de septiembre de 2015 a la edad de 64 años.

Durante el transcurso de su carrera profesional que abarca más de tres décadas en el negocio de las materias primas, fundó Trafigura y desarrolló desde sus modestos comienzos una de las empresas comerciales más importantes del mundo, estableciendo un récord de 22 años de crecimiento, inversión y creación de empleos rentables. En el proceso, construyó uno de los motores de la globalización, impulsando el comercio físico de los productos energéticos y minerales vitales para el crecimiento global y la integración económica en la última década.

Supervisó la remodelación del centenario negocio de reciclaje de residuos francés de su familia en Ecore, líder de la industria europea en el sector. Construyó una red inigualable de amigos, socios y simpatizantes de los gobiernos y las empresas líderes con los que hacía negocios en todo el mundo.

Lo más importante de todo fue el impacto que tuvo en la gente. Los colegas, socios comerciales, amigos y competidores por igual son unánimes: lo que hizo único a Claude (siempre “Claude”, solo en raras ocasiones “Sr. Dauphin”) fue la pura fuerza de su personalidad.

Pocas personas lo igualaban en energía, empuje y capacidad para el trabajo duro; su compromiso con la excelencia en todos sus emprendimientos; su coraje y apetito empresarial para el riesgo; su criterio comercial brillante e intuitivo; su humanidad y generosidad de espíritu; la feroz lealtad y amistad que brindó y obtuvo de los que lo rodearon; su humor pícaro y simpático.

Uno puede pensar en pocos ejemplos de los últimos tiempos, donde la personalidad de un hombre haya dejado una huella tan fuerte en múltiples empresas y en miles de personas cuyos medios de vida afectaron. Por otra parte, las empresas a las que ayudó a desarrollarse están construidas para perdurar, lo que significa que su nombre será recordado con gratitud en las próximas décadas. Y por último y no por ello menos importante, su legado personal es una familia muy unida y afectuosa, de la que siempre hablaba con orgullo y pasión.

PRIMEROS AÑOS

Claude Dauphin nació en Houlgate en la región de Calvados, Normandía, el 10 de junio de 1951; su padre Guy poseía y administraba la empresa familiar Guy Dauphin Environnement, con sede en Rocquancourt. Asistió a la escuela secundaria en Bayeux, Ecole St Laurent, donde según sus propias palabras, era un “alumno inconformista”, abandonándola a la edad de 16 años para unirse al negocio de residuos y desechos de su padre. Más tarde se describiría constantemente a sí mismo como el “hijo de un basurero” y les contaría a sus amigos que su primera tarea había sido clasificar pieles de conejo, un signo de su prolongado talento para despreciarse a sí mismo.

En poco tiempo, sin embargo, decidió emprender su propia carrera empresarial y se mudó a París a trabajar para el corredor de materias primas Brandeis Goldschmidt, miembro operador del recinto de la Bolsa de Metales de Londres, como un comerciante especializado en ferroaleaciones. Había encontrado su oficio.

En el mismo período conoció a su esposa. Conoció a Catherine, que trabajaba como recepcionista en un hospital oncológico, por primera vez en un grupo de cazadores de invierno en Normandía organizado por sus padres, que eran amigos. Se enamoraron al instante y se casaron seis meses después, en julio de 1976, en la iglesia de Vaucelles en Caen, cuando Claude tenía 25 años.

Cuando se casaron, Claude renunció a su trabajo en París y regresó a Normandía a trabajar nuevamente para su padre. Pero al año, ya buscaba regresar al mundo de las materias primas. Le presentaron a Felix Posen, director de Non-Ferrous Metals Trading y socio fundador del grupo de materias primas mundial Marc Rich & Co., que estaba impresionado por su dinamismo y pasión por el comercio.

En 1977, Claude asoció a Marc Rich como Gerente Nacional de Bolivia, con sede en La Paz. Fue el comienzo de una historia de amor perdurable con los países de América Latina. Claude aprendió español con acento francés, hablándolo con fluidez, y rápidamente se convirtió en experto en cortejar a grandes y pequeños productores de metales bolivianos, con miras a la adquisición de su producción para la cartera comercial de Marc Rich. Regresaría con regularidad a la región en su posterior carrera empresarial.

Su éxito en La Paz dio lugar a la promoción, en un principio del comercio de concentrados no ferrosos en Nueva York, y luego a su traslado a la sede de la compañía en Zug, Suiza, como Jefe de Plomo y Zinc. En 1988, creció aún más al unirse al Comité Ejecutivo de Marc Rich en la posición central de Jefe de Comercio de Petróleo, con sede en Londres, un tributo a su comprensión fundamental de la comercialización, independientemente de los materiales que se comercializan.

Los años siguientes fueron un período turbulento para la empresa que había sido pionera en comercializar materias primas modernas. A raíz de la controversia en torno a Marc Rich en EE. UU., la compañía estaba bajo un escrutinio internacional implacable y con el tiempo llegó a ser consumida por la política interna.

FUNDACIÓN DE TRAFIGURA

En 1992, Claude ya había tenido suficiente. Cuando su padre falleció en junio de ese año, renunció a Marc Rich, en apariencia para administrar la empresa familiar: GDE pasó a formar parte de un grupo con ambiciones internacionales llamado Ecore. Pero estaba claro que la empresa no retendría toda su atención por mucho tiempo. Por la regularidad con la que los llamaba, los antiguos colegas podían decir que anhelaba formar un equipo para iniciar un nuevo negocio de comercialización de materias primas.

En marzo de 1993, nació Trafigura Beheer BV, nombre adquirido de una empresa registrada existente en Ámsterdam. Sus socios fundadores, junto con Claude, eran una gran franja de la plana mayor de Marc Rich: los jefes de empresas no ferrosas como Danny Posen (hijo de Felix) y Antonio Cometti, los operadores de petróleo Graham Sharp y Mark Crandall, y el Director General Financiero Eric de Turckheim. Era un equipo altamente cualificado y estableció una base financiera con notable celeridad.

Posteriormente, a Claude le gustaba bromear diciendo que de una u otra manera, dejar puestos de trabajos seguros, gratificantes y bien respaldados en Marc Rich fue la decisión más estúpida de sus vidas. Los primeros años de Trafigura fueron difíciles. No había ningún respaldo administrativo o de infraestructura. La competencia era feroz y muchos mercados de materias primas estaban deprimidos por el exceso de oferta. La compañía tuvo que luchar por las sobras de negocios, transacciones que eran demasiado pequeñas como para interesar a las grandes empresas. Hubo muchas discusiones acaloradas, con Claude en particular con frecuencia cada vez más frustrado con el éxito que no llegó tan rápidamente como había previsto.

Los fundadores decidieron construir una actividad comercial diversificada tanto de petróleo como de metales, con sede en la misma localidad de Zug en Lucerna. El comercio de petróleo, una empresa relativamente fácil de ingresar, hizo que la empresa fuera rentable desde el primer año. Pero la construcción de una cartera no ferrosa exitosa era otro tema.

UNA CULTURA ÚNICA

Fue en este período formativo que Trafigura asumió lo que iba a convertirse en una de sus características perdurables: una cultura única de compañerismo, atención al detalle y trabajo duro extremo. Las reuniones de la junta y las discusiones de estrategias se llevaron a cabo los fines de semana para no interponerse en el camino de los negocios diarios. Las titularidades fueron distribuidas, ningún accionista podía poseer más del 20 por ciento de la compañía. No había ninguna política interna. Los empleados viajaban a su tiempo. Los socios fundadores, como dijo uno de ellos, “sacaban a la vereda su propia basura”.

Todos estos requisitos tenían la impronta muy personal de Claude Dauphin. Era el líder indiscutible, pero necesitaba un equipo muy unido a su alrededor y trabajó por lo menos tan duro como todos los demás. Emitió juicios intuitivos sobre el entorno macroeconómico y la estrategia mientras que constantemente recogía las opiniones de los demás y se obsesionaba con el más minúsculo detalle. Nada, nunca, podía escaparse de su atención por mucho tiempo y tenía una mirada especialmente aguda para los errores.

Es una cultura que sigue siendo fundamental para el negocio actual, y es probable que siga siéndolo. Incluso el último año, Claude dirigía regularmente reuniones del comité de la junta los sábados por la mañana o los domingos a la noche sobre temas como las tecnologías de la información, y siguió entrecruzando el mundo bombardeando a los empleados con correos electrónicos que exigían una respuesta rápida sin importar la hora del día.

Para muchos empleados, se convirtió en un mentor de inspiración, incluso en una figura paterna. Parecía conocer personalmente a todos en la empresa, incluso sus debilidades y sus problemas personales, y le puso a muchos de ellos apodos afectuosos. Promovió un plantel de personal cosmopolita, multicultural y políglota. Su uso del lenguaje, ya sea en su francés nativo, inglés o español fluido, era coloquial y a menudo gracioso, y hasta vulgar.

De hecho, es imposible exagerar la influencia de la naturaleza de Claude en la formación de todos los aspectos de Trafigura y su impacto externo. Fue él quien estableció extraordinariamente altos estándares para todo, desde la vestimenta de los empleados hasta el vino que se servía en los eventos de empresa. Exigió una extraordinaria velocidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas, acompañado de su enfoque igualmente directo para identificar y corregir errores.

Fue por su insistencia que los empleados evitaban cualquier tentación de presumir del éxito, centrándose en brindar un servicio al cliente confiable. Fue su iconoclasia incorporada la que lo llevó a desafiar convenciones comerciales y ser visceralmente y expresamente intolerante al desperdicio empresarial, a la burocracia y al fraude.

Se consideraba a sí mismo, y con toda la razón, como un advenedizo, un competidor, que insistía en hacer las cosas a su manera, o como a veces lo llamaba “a la manera de Trafigura”. Si veía una empresa en un sector empresarial relevante que no funcionaba bien, se tentaba a comprar una participación, desarmar la gerencia y administrarla mejor. Era un gran partidario de mantener la concentración en el negocio principal de la comercialización, sobre la base de la ventaja comparativa: estaba orgulloso de las habilidades necesarias para hacer bien los negocios y era claro en que eran completamente diferentes de las destrezas necesarias, digamos, para operar un imperio minero o perforar en busca de petróleo.

Tal vez aún más notable fue su casi total falta de ego. Era alérgico a la publicidad personal de cualquier tipo, incluso en la revista interna del personal. Prefería la interacción en persona o por teléfono celular a circulares por escrito. El único discurso público que alguna vez brindó fue en la ceremonia en la que recibió el Chevalier de laLégion d’Honneur, como empresario francés en 2001, naturalmente sin comunicárselo al mundo. El negocio era su pasión, no la gloria personal.

Por encima de todo, estaba su encanto, carisma y compromiso que desarrollaron la red de relaciones y alianzas comerciales que han hecho de Trafigura lo que es hoy, ya sea en África, Rusia, Oriente Medio o América Latina o en las suites ejecutivas de Europa, Estados Unidos y Asia. Claude poseía habilidades muy desarrolladas de persuasión y negociación, junto con un humor contagioso y amor por las cosas más bellas de la vida. Los socios potenciales a menudo consideraban estas cualidades, combinadas con una persistencia legendaria en la dedicación a las mismas, irresistibles. Era conocido por ser un hombre de palabra, alguien que siempre cumplía sus compromisos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL SÓLIDA

Su enfoque de la estrategia comercial era más intuitivo que analítico. Tenía una rara combinación de una visión “general” para los negocios y una atención a los más mínimos detalles. Su capacidad de concentración era tan grande como su conciencia periférica de todo, desde la geopolítica a los chismes.

Pero la estrategia se basaba en algunos principios muy sólidos que han resistido la prueba del tiempo. Ellos incluyen la diversificación, o no poner todos los huevos en una sola canasta; la inversión a largo plazo en logística; y el uso inteligente y no sentimental del capital. Estaba seguro de que la condición de empresa privada y la participación de los empleados constituían el modelo adecuado para una empresa de comercialización, ya que aseguraba una perfecta alineación entre los intereses de los administradores y los propietarios, un enfoque prudente en la gestión de riesgos y la debida atención a la sostenibilidad a largo plazo de la compañía.

Tome primero la diversificación. Si el comercio del petróleo impulsó a la empresa durante los primeros siete u ocho años, nunca se creyó probable que Trafigura abandonase los metales no ferrosos, el sector de la empresa donde tres de los socios habían comenzado sus carreras, aunque de vez en cuando discutían ponerle fin al asunto. La decisión de seguir adelante fue ampliamente reivindicada después del cambio de milenio con el crecimiento en los mercados emergentes y la activación de la demanda de minerales industriales. La existencia de dos divisiones comerciales creadas para un negocio más diversificado y estable sigue siendo un pilar fundamental en la estrategia de Trafigura.

Lo que también se hizo evidente desde el principio era el enfoque de Claude en la inversión a largo plazo. Trafigura reinvirtió las ganancias en la construcción de una red de activos logísticos, tales como almacenes e instalaciones de almacenamiento de petróleo para apoyar el negocio del comercio. Las inversiones específicas en infraestructura podrían ayudar a la empresa a obtener acceso a los volúmenes de negociación, especialmente en un momento de cambios estructurales significativos en los flujos comerciales internacionales.

La primera inversión industrial de la empresa tuvo lugar en su primer año con la compra de Cormin, una pequeña empresa que manejaba instalaciones para almacenamiento en Perú. Con Cormin como base, Trafigura pudo desarrollar una operación de comercio de metales sustancial en Perú, posteriormente expandiéndose a Bolivia y Chile. Las inversiones oportunistas siguieron en almacenes y granjas de almacenamiento de petróleo en América Latina, África y finalmente, en todo el mundo.

CRECIMIENTO ACELERADO

Sucedieron tres cosas en 2001 que allanaron el camino a Claude y a su equipo hacia el crecimiento acelerado. En primer lugar, el colapso de Enron marcó el advenimiento de un período de mayor volatilidad de los mercados de productos básicos. Era un entorno de bajos precios en el que los mineros fueron a la quiebra, se requerían grandes petroleras para transformar sus modelos de negocio, y había un negocio rentable para los operadores en la gestión de inventarios y el equilibrio de la oferta y la demanda.

Para Trafigura, fue el momento en el que sus inversiones logísticas realmente comenzaron a dar sus frutos. El crecimiento de las economías emergentes de China a África y América Latina creó nuevos desequilibrios en el mercado y nuevas oportunidades globales de comercializar para aquellos con las infraestructuras y sistemas necesarios.

En segundo lugar, se produjo una aceleración de la demanda de energía y materias primas industriales, mientras las economías emergentes se embarcaron en una nueva senda de crecimiento, liderada por China. Esta fue una ola en la que Trafigura y un pequeño número de otras casas comerciales estaban bien posicionadas para surfear en los años siguientes. Los números cuentan la historia: los ingresos de Trafigura aumentaron de menos de 10 mil millones de dólares en 2001 a más de 12 veces una década más tarde, con un beneficio neto y un incremento del valor accionario que crecía a idénticos pasos agigantados.

En tercer lugar, Claude reforzó su equipo mediante la contratación de un número de personas con una nueva serie de habilidades, incluyendo un especialista financiero y en derivados llamado Jeremy Weir. Después de su contratación, la compañía reestructuró su cartera no ferrosa separando el comercio físico de la utilización de derivados para proteger las transacciones físicas.

Finalmente, Trafigura había encontrado la fórmula para tener éxito en los mercados de metales. Al mismo tiempo, como para subrayar la creciente sofisticación de su enfoque, la compañía estableció una filial de inversiones, Galena Asset Management, proporcionando a terceros inversores una plataforma para invertir en los mercados de derivados de materias primas junto con Trafigura. Jeremy fue luego nombrado sucesor de Claude en la función de Director Ejecutivo de Trafigura en marzo de 2014.

El ritmo de crecimiento de Trafigura consolidado en estos años fue fenomenal, y mientras que el precio y el crecimiento general de la demanda ofrecieron una explicación parcial de los números, también reflejaron el impulso implacable de Claude Dauphin.

UNA CADENA INFELIZ DE ACONTECIMIENTOS

El control de ese crecimiento también planteó nuevos retos de gestión para una empresa privada, propiedad de los accionistas con una preferencia por la discreción. Así que cuando algo salió muy mal públicamente con una de sus operaciones, el incidente de vertimiento de desechos en Costa de Marfil en 2006, Trafigura tenía un pésimo estado de preparación.

Bastante se ha escrito acerca de esta cadena extremadamente infeliz de acontecimientos, en el que un contratista que trabajaba para Trafigura descargó ilegalmente desechos residuales desde un buque cisterna fletado por tiempo, el Probo Koala, en una serie de rellenos sanitarios alrededor del puerto de Abiyán, provocando que algunos residentes se quejasen de síntomas parecidos a la gripe y otros alegasen efectos más dañinos. Las protestas y las causas judiciales internacionales resultantes continuaron por años.

Este fue sin duda el período más oscuro de la carrera de Claude. Todos los que lo conocían también sabían que él era una persona que se preocupaba mucho por la gente. La insinuación de que Trafigura fue indirectamente responsable del daño a los pobres residentes de una ciudad africana le dolía profundamente, y decidió liderar y enviar una delegación de la empresa que incluía expertos médicos y equipos a Costa de Marfil para ver qué se podía hacer para ayudar.

Por desgracia, en las circunstancias políticas, la llegada de la delegación de Trafigura atrajo una atención no deseada: Claude y dos colegas fueron capturados y puestos bajo arresto domiciliario, luego fueron trasladados a una prisión donde pasaron los próximos cinco meses en una celda con cerraduras por dentro para protegerlos de los ataques. Llegar a un acuerdo para garantizar la liberación llevó prolongadas negociaciones y el pago de una suma importante.

Tal vez era inevitable que el foco principal de los medios de comunicación durante este asunto fueran los alegatos de daños producidos por los residuos. Para la gestión de la compañía, sin embargo, fue una lucha por la supervivencia, que lograron superar. Trafigura tenía apoyo continuo a través de su extensa red de bancos. En febrero de 2007 la empresa se reunió con su Presidente y Director Ejecutivo, que durante todo aquel tiempo valerosamente ayudó a administrar la empresa por teléfono celular desde su celda.

Para Claude las lecciones adquiridas a raíz del caso Probo Koala fueron profundas. Se dio cuenta de que Trafigura tenía ahora una escala y una magnitud que requería un enfoque mejorado para controlar los impactos sobre el medio ambiente y la sociedad. Para contribuir a este cambio se inició una reorganización en la gerencia de la empresa mediante el establecimiento de un Órgano Supervisor que estaba compuesto por directores no ejecutivos y antiguos empleados con experiencia relevante, y ordenó un nuevo enfoque en la salud, la seguridad, el medio ambiente y las comunidades a través de las divisiones de comercialización y activos.

La empresa siempre ha sido hábil en el manejo de los riesgos comerciales y financieros clave; es necesario prestar una mayor y más sistemática atención a los posibles riesgos operativos y de reputación. Ese fue un tema que se convirtió en el hilo conductor del resto de la carrera de Claude. Se interesó personalmente, por ejemplo, en la labor filantrópica de la Fundación Trafigura, que financia proyectos de desarrollo sostenible, de educación y de salud en todo el mundo con el apoyo de los comités de caridad establecidos en las oficinas principales de la empresa. En su último día de servicio activo en Colombia, se esforzó por averiguar sobre las iniciativas de la empresa para establecer lazos con las comunidades locales.

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA

Después de este asunto, Trafigura continuó su trayectoria de crecimiento, mientras que el “gran ciclo” de las materias primas fue constante. Claude era instintivamente escéptico de esta frase, pero podía ver que el crecimiento industrial y la urbanización se estaban extendiendo por todo el mundo y podía anticipar los nuevos aumentos en la demanda que probablemente sucederían. Continuó invirtiendo en infraestructuras para aprovechar los cambios del mercado y adquirió una serie de activos mineros, uno de los cuales, la mina de MATSA en España, iba a convertirse en el trampolín durante los últimos meses de vida de Claude para una nueva empresa conjunta de inversión minera con la empresa de inversión y desarrollo Mubadala de Abu Dabi.

Había también un nuevo enfoque en el sector de refinamiento del petróleo crudo de la industria petrolera. El medio elegido para esto fue una subsidiaria con el nombre de Puma Energy. Trafigura había finalizado la adquisición de esta empresa en el año 2000, con la intención inicial de construir una red de activos midstream, como instalaciones de almacenamiento. Pero a partir de 2010, mientras las grandes petroleras se reestructuraron para centrar sus actividades en la exploración y producción y comenzaron a deshacerse de sus redes de distribución, Claude vio la oportunidad de ampliar el refinamiento del petróleo crudo mediante la adquisición de activos de distribución minorista y mayorista. Fue un capítulo completamente nuevo para el Grupo que eventualmente conduciría a Puma Energy a convertirse en una empresa importante por derecho propio, mientras los importantes accionistas externos y Trafigura, siendo todavía el mayor inversor, tenían menos del 50 por ciento.

La historia de Puma ejemplificó otra de las características del liderazgo de Claude: la interminable búsqueda de nuevas fuentes de valor que complementen la actividad principal de comercialización de Trafigura, respaldada por un enfoque disciplinado hacia la inversión de capital.

Desde su mirada se trataba de un delicado acto de equilibrio. No quería convertir Trafigura en un importante propietario de producción de activos, tales como las minas o los pozos petrolíferos, esas eran básicamente empresas diferentes que requerían diferentes modelos de propiedad y estructuras financieras. Pero lo que sí quería era la potencia para aprovechar las oportunidades de activos a favor de la negociación, y quería hacerlo de una manera que no perjudicara la estructura accionarial privada de Trafigura o sin estirar demasiado su base de financiación.

El enfoque que él y sus colegas tenían fue único. Se trataba de comprar y desarrollar activos, pero también de aprovechar las oportunidades de vender activos total o parcialmente a otros inversores y reciclar el capital. El enfoque es todo, les dijo a sus operadores. Indudablemente, compren un activo y ganen dinero con ello, pero no se enamoren de él. Sean ágiles, mantengan la liquidez, quédense con hambre. Siguió siendo su lema hasta el final, ya que el ciclo de inversión y realización de activos continuó.

Cuando Puma Energy llevaba la delantera, siguió Impala Terminals como subsidiaria de Trafigura invirtiendo en infraestructura para respaldar el comercio de metales y minerales, incluyendo instalaciones de almacenamiento y puertos, principalmente en América Latina y África. No fue casualidad que Claude estuviera en Bogotá, Colombia, cuando falleció: estaba visitando un importante proyecto de Impala allí, que tiene el potencial de transformar la infraestructura de transporte comercial de ese país.

LA BATALLA CON SU ENFERMEDAD

Trágicamente, los últimos 18 meses de la vida de Claude fueron dominados cada vez más por su dura batalla contra la enfermedad, aunque nunca, hasta el final de sus días, tuvo algún impacto sustancial sobre su apetito y capacidad de trabajo. Le diagnosticaron cáncer de pulmón en marzo de 2014, y su respuesta fue, como de costumbre, vigorosa, decisiva y poco sentimental. Convocó una reunión de la Junta Directiva de Trafigura y propuso nombrar a Jeremy Weir como Director Ejecutivo mientras él ascendería a Presidente Ejecutivo durante la etapa de tratamiento.

Claude luchó contra el cáncer con el mismo coraje e indomable espíritu que aplicaba a todos sus emprendimientos. Estaba decidido a seguir centrándose en su trabajo; insistiendo, también, que lo haría a su manera en lugar de seguir la recomendación médica de tomar un descanso; en todo caso su itinerario de viajes se volvió más agotador que nunca.

Incluso padeciendo un gran dolor o malestar, ni una sola vez se quejó. Al contrario: conservaba su mordaz sentido del humor y redobló su campaña contra la complacencia o la pereza, en cualquier sector de la empresa. Al mismo tiempo, con la atención típica al más mínimo detalle, pasó mucho tiempo compartiendo los conocimientos adquiridos a lo largo de una vida de trabajo extraordinaria con aquellos cuyo trabajo sería el de llevar el negocio adelante después de que él se fuera.

El final, cuando llegó, fue repentino, pero también curioso. Claude murió, el 30 de septiembre de 2015, el último día del año financiero de nuestra empresa, y cuando los resultados anuales se publiquen en diciembre, resultará un año financiero muy exitoso para la compañía que él creó; en un momento de reciente conmoción en los mercados de materias primas en el que Trafigura está bien posicionada para beneficiarse; y en un país que se había convertido en una vidriera de su enfoque apasionado hacia la inversión en infraestructuras que promueve el avance del comercio.

Lamentan su muerte su viuda Catherine; sus hijos Aurélie, Guillaume y Charlotte; y sus cinco nietos pequeños Maya, Alexander, Farah, Sebastian y Victoria, además de otros familiares. Lamentarán profundamente esta pérdida sus antiguos y actuales colegas, socios comerciales, y su extraordinaria red de amigos y admiradores de todo el mundo.